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中国阿?#35013;? class=
01,
CEO’s Brief Introduction
CEO简介
陈锴

1989年毕业于东南大学,先后在南京飞利浦、宝德等外企工作;

1994年移民澳 大利亚学习深造,曾任澳大利亚 F&J 公司营?#21496;?#29702;;

1998年回国,任港资上市 公司万顺昌(东?#31119;?#38050;铁制品有限公司总经理;

2002年回乡创业,成立张家港 澳洋顺昌金属制品有限公司,

2003年8月投产,2008年6月5日在深圳?#34892;?#26495;成功上?#23567;?/p>

曾入选《福布斯?#32602;?#20013;文版)2011年A股非国有上市公司最佳CEO。

陈锴

创始人说这一板块,我仅想在这里表达一点我对世界的认知,让大家从碎片化的故事里感受这个企业(家)的风格,从现象中寻找?#23616;剩?#20197;企业(家)的性格特质吸引和我们“志同道合”的伙伴加入。

理性的从现象中看?#23616;剩?#25265;怨、推?#23545;?#20219;?#25237;?#19981;存在了

那一年我刚入华飞,工作才几个月就闯了一个大祸,有一天夜里我值班,地上很厚的雪,我将一辆叉车开到?#25628;?#22320;里,我为?#36865;煬日?#36742;车决定再开一辆叉车去将前一辆顶出来,当时我信心满满,结果?#19978;?#32780;知两辆都陷在?#25628;?#22320;里,其实当时有一个工程时间是非常赶的,所以这是一件挺?#29616;?#30340;事,于是我又开了一辆翻斗车意图将两辆车都顶出来,翻斗车本身的重量是不够的,所以我就很?#37327;?#30340;一个人用砖头装满它,认为它的重量可以了,然后开进去顶,显然是我对自己的?#21368;?#36807;于自信,结果重量?#23545;?#19981;够,折腾了一个晚上,两辆叉车,一辆翻斗车都让我整到雪地里去了。为此公司给我了一个非常严厉的处罚同时记录档案。这个处罚对于当时的我是非常厉害了,然后我非常苦闷跟人事部的一个同事说起?#33487;?#20010;事,然后她随意的说了一句看似道理很简单的话?#28595;?#20570;错了你总要承担责任吧”。那一?#24067;?#25105;豁然开朗,事件的?#23616;?#19978;就是我做错了,既然做错了,承担该承担的责任就可以了,其他任何的情绪都是多余的。

 

1999年,我任职于香港的一家上市公司万盛昌,由于?#25215;?#21407;因,我临危受命担任总经理。其实当时我也不知道怎么办,我没做过管理,没管过企业。每个星期?#23478;?#22238;香港跟总部汇报工作。我说了很多工作上的困难,比如海关管的很严,我接任前废料没核实的多少多少吨等等,讲了大概五分钟。我当时的汇报对象是个香港人,在我看来香港人的思维方式呢总是比内陆更理性、更直接一点,那?#27492;?#35828;话了“我请你来干嘛,我请你当总经理干?#35009;矗?#20320;跟我说这些是要干嘛。理性的思考了一下,那我觉得这事情也对啊,人家请我来干?#35009;礎?/p>

我们这一辈子就在折腾这些最?#23616;?#30340;东西,不管你在做?#35009;矗?#24403;你把?#23616;?#30475;透了之后,就可以去制定流程或者把这件事做的漂亮了。

最近我在看?#23545;?#21017;》这本书,他讲了三点内容:第一点是价值观,第二点叫能力,第三点叫?#23478;眨╯kill),就是技巧。其中对“能力”和“?#23478;鍘?#30340;讲解非常棒。所谓“能力”应该是人们与生俱来的东西,而经验、经历只能算在“?#23478;鍘?#33539;畴里,这就把我以前的迷都解开了。比如说打篮球,通过努力,反复练习而得来经验这不是能力,是?#23478;眨?#32780;关于弹跳力和爆发力的?#27809;担?#36825;就是个人能力的事情。又比如说我的逻辑能力和思维的缜密性,都算是能力,而人事的专业知识,那就是?#23478;鍘?#25216;和能是不同的东西,能是你潜质里的东西。

理性是一个光芒万丈的东西,理性和人情并没有矛盾的。

早前我对人际关系处理是简单的、空白的,员工向我汇报工作,如果是错的我习惯于当面批评,毫无保留,而现在我选择了相对缓和的方式和员工沟通,这并不表示我对你的批评是错误的,只是在中国这个大环境下,我对你的当面批评或者说当众批评让你“没面子“,?#33455;?#24456;糟糕以至于和我远离,这不是我的目的,我的目的还是要带着大家往前走。

强化流程意识,创造、总结流程,以服务于企业经营,中国终将走上理性的营业方式

我刚到澳洲的第一年,买了我人生第一辆车,一辆丰田卡罗拉的二手车,大概600澳元,一个周后的某一天早上,发现车子被偷了。当时在国内自行车丢了都觉得是大事,所以我马上想到了报警,当时英语又不太好,报警电话也不敢打,但是?#24535;?#24471;这是大事,最后还是去?#21496;?#23519;局,带着激动的情绪,用着结结巴巴的英语终于做完了?#20107;跡?#32467;果警察就叫我离开了,然后我就急了?#30340;?#20204;不出去找吗,他们的答复就是他们只是负责登记,每天?#21152;?#36710;子丢失,这是做事的流程的,后续你只要在家等消息就好。而我当时的思维方式是同甘共苦,一人有?#23547;?#26041;支援,这?#21019;?#30340;事你们难道不应该急我所急吗?最后我还是带着非常失望的?#37027;?#31163;开?#21496;?#23616;。没想到的是下午我就接到?#21496;?#23616;的电话,告诉我车子?#19994;?#20102;,让我非常惊叹这效率还是很高的。

车子是在附近的一条河里被?#19994;劍?#30001;于我住的那个地方是比较穷的地方,房租比较便宜,也是越南人常常?#33539;?#30340;地方,警察说是被毒贩子的?#31561;?#36816;送毒品了,用完后通常用完就会将它毁掉,所?#36816;?#29616;在就躺在这河道中了。然而最不能让我理解的是警察跟我?#30340;?#35201;需要请吊机把你的车从河里拉出来,费用大概在600澳元。这个是我认知中的法律的第一?#21361;?#28595;洲的法律表示:这是你个人的财产,你的财产你有责任把它拉出来,如果不履行这个责任,警察会协助帮你把车辆拉出并把?#35828;?#23492;给你,他们有一套非常成熟、健全的流程和系?#24120;?#20320;是一定逃不掉的,但当时很不理解,我是个穷人,我刚来几个星期还没?#19994;?#24037;作,当然也找不到赔偿,这让我内心痛苦了很久。

等到事件过去后,再回过头仔细的回想?#33487;?#20010;过程,后来我发?#21046;?#23454;我们所谓的讲道理就是以自我为出发点的一些理解,而法律是站在整个社会之上起着公平公正的处理事件方向责任,法治其实是理性的思考和处理事情。这些一点一滴逐步逐步的把我往理性上推。

02,
The founder's story
创始人说
03,
Management Philosophy
管理哲学
"企业和员工之间应该是?#35009;?#20851;系?”
澳洋顺昌总经理陈锴的认识是: 员工是合伙人,在分享公司赋予的权利和利益的同时,承担相应的风险和责任。

 

秉持着这样的管理哲学,陈锴花了近3年时间,创造性地建立起内部公司制:公司的所有部门,根据业务性?#26102;?#21010;分成30多个核算单元。每个单元就是一个自负盈亏的小公司,核算单元负责人和公司高管共同确立本单元的?#24049;?#35201;素和核算规则。公司每季度根据绩效?#24049;?#26041;案核算出各单元的绩效奖金,然后由单元负责人根据员工个人的绩效?#24049;?#32467;果进行二次分配。

 

澳洋顺昌的绩效?#24049;?#26041;法主要有两类:直?#26377;?#30410;法和工分法。对于可量化的工作,100%采取直?#26377;?#30410;法,?#24049;?#32467;果全部由公司自行开发的ERP系统自动生成;对于难以量化的工作,则借用从前生产队的“工分”概念,采取工分法?#24049;耍?#21363;根据一项活动的?#35759;?#31995;数和工作量,确定活动的工分数,再通过每季度的评分确定一个活动的实得工分,由此核算岗位的实际收入。对于这部分工作,?#24049;?#21017;通过每季度的流程评估会,由评委在调查后与被评估人一道核定工作结果。

对于难以量化的工作如何给出?#26082;?#35780;价,这是绩效?#24049;?#21046;度设置中的普遍难题。
对于难以量化的工作如何给出?#26082;?#35780;价,这是绩效?#24049;?#21046;度设置中的普遍难题。

 

澳洋顺昌的流程评估会,通过评委和被评估人面对面的回顾、打分以及当场申诉,虽不能全然避免评价的主观性,却越来?#35282;?#36817;精准和公正。这主要体现在:1.对于岗位操作者的问题,?#31185;?#21407;因对症下药;2.对于规则设置的问题,更新评价要素及其权重;3.对于超出预期的工作成果,与绩效奖金?#22812;常?#32473;予奖励。

 

流程评估会的一个目的是评价以工分法核算的岗位绩效,但它的意义远不止于此。每一次评估,各项活动的漏洞和闪光点得到地毯式的检视,漏洞及时补?#20445;?#38378;光点得以发扬,在日常管理得?#26376;?#23454;的过程中,评价也越来越全面和客观。

 

在澳洋顺昌的26个流程中,流程管理流程的评估放在每季度流程评估的最后。这个流程旨在从全局的高度审视全公司的流程设置,?#21592;?#35777;每个流程的运行与公司战略目标环环相扣,同时培养中高层员工的管理意识。

 

而直?#26377;?#30410;法?#24049;耍?#20063;非一劳永逸。根据市场环?#36710;?#21464;化,以及对人性理解的深入,?#24049;?#25351;标的设置也在不断探索之中:从“小锅饭”到核算到人,为防范新出现的市场风险增设指标,借鉴遗产税制度保?#31995;?#23703;人员的利益??为了激励员工,同时维护股东利益,澳洋顺昌从来不怠于探索更好的指标设置。

 

“我觉得我们的制度,是?#19994;?#20102;一个中间的状态,让员工当了一个‘不伦不类’的老板,在他可以承担的责任下,给他权和利。”陈锴这样评价他主导的制度设计。而制度中的人则坦言,“从员工到生意人”的思维方式的转变,是澳洋顺昌带给他们的最大收获。

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